景区集团化运营的优势_景区集团化运营的优势和劣势

       最近有些忙碌，今天终于有时间和大家聊一聊“景区集团化运营的优势”的话题。如果你对这个话题还比较陌生，那么这篇文章就是为你而写的，让我们一起来探索其中的奥秘吧。

1.旅游业的发展给区域经济的发展带来哪些好处

2.对旅游企业生产能力施加管理的方法有哪些

3.集团化管理，让“一园好”变“园园好”——聚焦集团化办园（上）

旅游业的发展给区域经济的发展带来哪些好处

       1、旅游业可以带动其他产业的发展

       旅游业是一个关联性很强的产业。可以有效带动建筑工程及相关行业、航空运输业、轻工业、商业、工艺美术和农副业等行业的发展。?

       2、调整产业结构，优化配置

       旅游业作为朝阳产业，它所具有的产业结构和配置的导向性功能是不容置疑的。

       3、增加就业机会

       旅游的发展可以增加区域内的人流、物流、资金和信息流的流动，因此发展旅游业能为社会提供大量的就业机会。

       4、增进国际交流，拓宽世界视野

       在一定意义上，一次旅游活动是一种广义上的文化交流，通过发展旅游业，各国人民之间的彼此了解，并有力地促进中西方文化的相互交融。通过旅游业的发展，这种软环境效应可以克服各国意识形态间的障碍，增进人民之间的相互了解和友谊，有利于协调各国之间的关系，以促进世界经济一体化和区域经济的集团化。?

       5、促进招商引资，利于国际接轨

       与贸易创汇相比，旅游创汇不需要直接输出物质产品，不需要进行多环节的长距离运输。发展旅游业可带来大量的人流、物流、信息流、资金流，有利于低成本地学习借鉴别人有用的东西，更新观念，促进本地区扩大开放及与国际的接轨。

扩展资料：

       旅游业组成要素：

       旅游、旅游设施、旅游服务是旅游业赖以生存和发展的三大要素。

       旅游，包括自然风光、历史古迹、革命遗址、建设成就、民族习俗等，是经营旅游业的吸引能力；

       旅游设施，包括旅游交通设施、旅游住宿设施、旅游餐饮设施、旅游游乐设施等；

       旅游服务，是包括各种劳务和管理行为相结合是经营旅游业的接待能力。

对旅游企业生产能力施加管理的方法有哪些

       当前我国旅行社集团化发展模式探讨 (一) 经历了改革开放以来近二十年发展的我国旅行社，无论在行业规模、数量、接待质量，还是作为旅游业龙头地位的确立，均有了长足的进步。特别是八十年代后期，以国旅、中旅、青旅为代表的旅行社集团相继成立，以资产关系为纽带，以业务网络为核心，以高效有序的信息集、加工和传输为渠道，以集团的统一形象为标识，基本确立了我国三大旅行社在国际国内的地位；之后，康辉、招商旅行社及上海春秋、华运铁路旅游集团的集团化进程均有了实质性进展。可以说，这种网络化经营和集团化发展为我国旅行社走向国际化、多元化打下了良好的基础。 组建规范的、具有资产纽带联系的旅行社集团，寻求同业联合的优势，是由旅行社行业特征及国际国内市场经济发展趋势所决定的。首先，旅游业本身是跨区域的，融多种要素于一体的服务性行业，旅行社更具有强烈的依附性和脆弱性，这就要求实现跨区域的集团化和网络化。由核心企业和集团成员形成强大的集体促销能力，信息共享、服务规范，置集团于一个纵横交错的网络下开展经济活动，方能保证服务质量的提高以及规模经济效益的实现。其次，伴随着我国市场经济的纵深发展和九七香港回归，我国整体上加入世贸组织终究会成为现实；为实现服务贸易的系列承诺，我国的旅游市场要向世界开放，国外旅行商会在国内集团立足未稳之际抢占市场份额，一些国外的合作伙伴会成为竞争对手，如果没有具备实力强大的组团—接待能力和全国联网的旅行社集团与之抗衡，其结果可能是国内旅行社市场的彻底丧失。第三，集团化发展也是寻求跨国联合、走向国际化的必由之路。旅行社国际化包含了两层含义:一是旅行社不仅仅满足于单纯的国际接待业务，而要通过派驻国外子公司或办事处等方式开发所在国客源市场，以从根本上解决客源不稳的问题；二是随着国内旅游需求市场的壮大，出境旅游会越来越兴旺，这就要求国内旅行社集团由接待经营型向组团经营型转化。很显然，没有实力强大、海内外信誉好的大型旅行社集团，国际化目标是难以实现的。第四，散客旅游作为21世纪国际旅游的一个新趋势，对旅行社的要求越来越高，它不仅要求有灵活的旅游路线和产品组合，更要有合理的时间安排，多样化的服务和多品种的荐举方案，这一需求的实现须建立在便捷、统一的全国性旅游网络之上。由此可见，组建规范的旅行社集团具有重要的现实和长远意义。 应当指出的是，目前我国的旅行社集团尚不规范。与国家关于集团化要求相差甚远，主要表现在:大部分集团存在着结构性缺陷，内部管理与规范的母子公司体制还有差距，集团内部成员联系不紧密，成员之间缺乏资产—利益关系。没有形成利益共同体的基础和资产纽带关系，合作机制不稳固；总社不总，分社不分;集团核心企业投资主体地位难以发挥，核心企业没有雄厚的经济实力，缺乏感召力和产品、资本等优势，对成员企业无约束力，不能成为融资中心、信贷中心、结算中心；国家对旅行社集团化缺乏有效的调控手段等等。这表明我国目前的旅行社集团4R待规范。 (二) 从旅行社集团化发展的实践看，其内部一般存在着三种组织形式，即以实现资产一体化、经营一体化的紧密联合，以资产关系为纽带(合资、参股等)的半紧密联合，和以协议、协作关系为纽带的松散联合。目前我国的旅行社集团联合方式以松散关系为主。由于企业集团是市场经济中企业组织形态的高级形式和市场配置的必然产物。这种松散型为主体的联合形式，虽然在旅游客源市场共享中具有一定意义。但因集团内部无产权纽带关系。难以形成利益共同体而往往使旅行社集团变得有名无实，集而不团，没有产生相应的集团效益和规模效益，因此组建以紧密联系为主、半紧密联系为捕的集团模式是当前我国旅行社企业的发展方向，具体表现为建立规范的母子公司体制。 所谓“母子公司”体制、是指以企业法人控股为主要特征，有一个实力强大的、具有投资中心功能的集团核心(母公司)和一定数量的、与母公司有一资产联结关系的控股或全资子公司以及参股经营的子公司共同组成，母子公司之间既存在“资产——利益”关系，又要有内在的生产、经营联系、共同的战略目标和相对一致的产品目标市场。按照规范的母子体制原理组建旅行社集团，集团内部一般要有四级结构，即核心层、骨干层(紧密层)、配套层(半紧密层)和协作层(松散层)。核心层企业占据集团内部结构的最高层次，是集团发展、壮大和有无凝聚力的关键。旅行社集团的核心企业应具备以下条件:第一，要有强大的经济实力和雄厚的资金、人才、管理基础；第二，它占据的市场份额即市场占有率在同行中有举足轻重之地位；第三，在国内外享有较高的知名度和良好的信誉；第四，具有多角化经营实力，特别是管理高星级酒店的能力；第五，核心企业必须是实体型的，避免行政翻牌公司转型为集团。由此，具备集团核心企业条件的旅行社一般是全民所有制大型企业或国家控股公司。如国、中、青三大旅行社总社。骨干层企业由集团的投资企业——全资子公司和控股子公司所组成，尽管这些企业仍具有法人资格，经济上独立核算、自负盈亏，但由于企业集团有一定的资产所有权和具有支配地位的经营管理权，紧密层企业的经营活动基本被集团所控制，其基本职能是母公司领导下的依法自主经营，并承担国有资产保值增值之责任。配套层为集团的半紧密层，是旅行社集团通过持股、参股等资本联合方式相联结的关联公司，是旅行社集团化内部结构的基础，其建立方式主要是由母公司与地方旅游局或旅游行业有实力的企业合资兴建。通过经营关系和部分产权关系为纽带联结与母公司关系，但母公司对它们没有处于支配地位的经营管理权。第四个层次是协作层，它们是由承认集团章程并有较强的稳定协作关系的关联公司所组成，集团不具有对这些企业的资产所有权，只是在接待团队等方面存在业务联系，这部分企业相当于母公司指定的具有接待本社任务的地方旅行社，母公司对其进行松散管理(业务指导)，并有允许或取消其使用母公司品牌的权力，松散层企业按照契约、合同上交母公司利润。 (三) 根据近几年来我国旅行社集团化过程实施经验，我们认为依据自愿、平等、互利互惠、鼓励竞争和稳定联合相结合的一般原则，以及符合国家产业政策、坚持公平竞争、禁止行业垄断和地区封锁的总体要求，取市场力量为主、结合一定的行政力量的组建方式最为有效。当前集团化规范措施仍集中于强化核心企业功能和建立稳固的紧密层企业联系上。 旅行社集团核心层可通过将总社直接转化或以总社为基础重新组建母公司的方式进行建设，但均要取一系列措施强化母公司之管理、协调、规划、监督和服务功能.真正形成融资、信贷、结算和投资中心地位，发挥其龙头和母体职能。按照这一要求，应将总社进行股东多元化改造，建立规范的法人治理结构，调整资产负债结构，改革人事、劳动、分配制度。分离富余人员。完善教育、培训体系，条件允许的可发行股票并在条件成熟时上市交易等。 紧密层建设是集团化工作的重点内容之一。核心企业应制定一系列优惠政策，以保证加入紧密层的企业享有利益。加入集团紧密层企业行列，一般有如下儿种方案:一是通过资产划转。由国有资产管理局授权将地方性旅行社划归核心企业经营管理；二是通过核心企业对地方性、行业性旅行社进行有形资产和无形资产投入，从而达到控股标准；三是取有偿兼并方式将地方性旅行社划归核心企业；四是核心企业以法人身份长期承包或租赁地方旅行社；五是由核心企业直接投资的企业是必然的紧密层；六是对于已实现一多种经营、规模较大的地方旅行社，可取仅将其中旅行社部分的国有资产划转的办法加入紧密层。以上诸种方案中若达不到控股要求的，可将其纳入到半紧密层行列，享受一定的优惠政策。 成立集团应保持一定的规模，规模过小，达不到合理的经济规模，便难以产生规模经济效益，规模过大，超出核心企业的控制能力，便会加大“组织成本”和“摩擦成本”，造成“恐龙病”而使企业运转不灵。另外，规模结构也要尽量合理，各个层次的企业数量应保持一定比例，但总体上应呈金字塔形。紧密层企业应重点考虑在沿海开放城市和内陆重点旅游城市设立。 (四) 按照规范的母子公司沐制建立起来的旅行社企业集团，实行股份制改造可能是最有效的组织形式。它对于建立起产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，优化资金和配置、规范集团与成员企业行为、增强集团活力诸方面具有重要意义。根据国内外企业集团股份制实施经验，我国旅行社集团可取如下组织管理模式: 1、“一司三制，以公为主”的生产资料所有制形式。所谓“一司”，是指旅行社股份集团公司，“三制”是指以国有资产入股的国家所有制，以企业成员自有资金八股的集体所有制，以职工个人入股的个人所有制；其中，国家所有制占据资金结构的主导，核心企业(如国旅总社)可直接改组为国有独资公司，而集体和个人入股作为补充、使集团的全资或控股子公司产权多元化，让企业职工收益直接与公司命运挂钩，激发他们爱岗、敬业、爱司的企业精神。对于不具备组建股东大会的公司，内部可成立职工持股会，代行管理职工股权。 2、设置务实、有效的公司法人治理结构。根据《公司法》，在旅行社集团公司内部设立董事会、监事会，由投资主体(一般为上级机关的产权经营机构或授权经营单位)任命董事长和副董事长及董事，并聘任监事，然后由董事会聘任公司总裁。一般由董事长兼任总裁。公司内部组织机构的条件成熟时，应将总社的业务部门改组为事业部或子公司。通过加强二级核算职能，使之由成本中心转变为利润中心；将紧密层企业改组为产权多元化的规范的股份制企业;集团公司总部应加强综合管理功能，使其由生产经营型向资本经营型模式转变。 3、“一业为主，多角经营”的经营战略核心。所谓“一业”是指作为旅行社企业为旅游者提品销售中介这一主业，它是旅行社集团的经营战略核心。所谓“多角经营”，是指它为减少经营风险，提高市场适应能力而选择在旅行行业内部或其它产业作为自己的发展领域。一般而言，集团成立初、中期，多角经营的重点应放在旅游行业内部或相关产业(如饭店业、票务代理、**业等)上，以内涵式发展为主，外延为辅。为防止资金分散、提高投资回收率和回报率，总社应在宏观上制定不同发展阶段的多角化经营领域，产品方向和目标市场。同时对紧密层企业的多角经营实行宏观控制、微观搞活，充分调动职工积极性和创造性。

集团化管理，让“一园好”变“园园好”——聚焦集团化办园（上）

       具备条件：1.主业在同行中已有一定的优势，拥有稳固的产业地位

       2.准备进入的行业前景光明，自身的竞争优势明显

       3.进入新行业的资金、人才、管理经验等有保障

       4.新行业与主业有一定的关联具体分析旅游企业多元化经营主要取3种形式：一是横向联合，即旅游企业的集团化；二是纵向联合，包括为旅游企业提供供给的后向联合和面向最终用户的销售终端的前向联合；三是混合型联合，即上述两种方式的混合型联合，涉及商场、汽车公司、快餐公司、**业、康乐业等多个与旅游业相关的行业。

       在实施路径上，旅游企业根据自身实际情况和发展需要可分别取两种模式：

       1、自我发展的内部拓展模式

       世界上大多数旅游企业集团都是通过内部自我拓展逐渐壮大的，我国旅游企业在多元化过程中也多用这种方式，并大都取得了成功。例如，最初以饭店业为主，然后再向商业、服务业、房地产业、金融保险业等领域拓展；或者最初以旅行社为主，然后随着业务发展的需要逐步建立旅游交通、旅游开发、旅游餐饮类的企业群。一般来讲，企业取内部自我拓展模式，主要基于以下条件：①企业实施内部拓展付出的成本低于外部并购；②拟进入的领域属于新兴行业，企业无法通过收购获得多元化的机会；③企业拥有的已经具备在新领域的竞争能力。在这种模式中，旅游企业利用既有的优势，包括营销网络、顾客群等，将业务延伸至与主业直接或间接相关的上下游产业，提高了产业运营效率，并受到顾客的欢迎，可以节省大笔开拓新市场的相关费用。缺点是企业进入相关行业需要克服进入壁垒，而且要在形成生产能力、培养人才等方面付出一定时间、资金及人力成本。

       2、以外部并购方式实现多元化

       企业通过兼并、收购以及混合并购拟进入行业的有关企业来实现多元化发展。例如国内最大的旅游饭店集团——锦江国际集团，以饭店业为主业，通过并购向金融业、交通运输业、房地产业、食品加工业、物业管理业、商贸业等行业拓展，目前已拥有各类企业百余家。随着旅游业的快速发展，兼并与收购已经成为我国旅游企业实现规模化、网络化、集团化经营的重要手段，许多企业以股权收购、资产置换等方式实施并购多元化经营。据不完全统计②，从1993年6月第一家旅游企业上市至2004年年底，以旅游为主业或旅游业务占相当比重的旅游类上市公司已达40家，发生各类并购103起，其中混合并购、横向并购、纵向并购分别占到63％、31％和6％。旅游企业实施并购主要针对两种类型的企业：一是被并购企业的价值被低估，企业实施并购付出的成本小于自我拓展需付出的时间和精力；二是新兴领域中具有成长前景、但由于经营不善等原因陷入财务危机的企业。旅游企业通过资本控制进入新领域的进入周期较短，能够更好地把握市场机会，可以在短时间迅速获得新领域产品的生产经验和技术、管理优势，大大减少进入成本。但该种方式缺点也很明显，当企业进行跨行业并购，管理者常常面临着不同行业之间的产业整合困难。当旅游企业进行业内并购，管理者面临不同企业之间管理机制和企业文化差异的整合难题。

       上述两种实施多元化经营的方式各有利弊，企业主要是基于实际情况和发展目标来选择不同的扩展模式。就经营风险而言，企业内部自我拓展模式发展速度较慢，但风险较小，而外部并购模式面临的风险则比较大，管理和协调成本都相对较高，增加了企业的经营风险。经营效果显示，实施低度多元化的旅游上市公司绩效远远高于单一业务型公司和实施高度多元化的公司，实施不相关业务型多元化公司的整体效益不如以核心竞争力为基础的业务相关型多元化的公司。

       三、旅游企业多元化战略的整合

       实施多元化后的整合，对企业多元化战略能否成功至关重要。因此，企业实施多元化经营后，必须对内部和外部进行整合，明确企业的整体发展方向和发展策略，突出培育企业核心竞争能力，使多元化经营真正发挥1＋1＞2的效应。旅游企业多元化整合主要包含以下几方面内容：

       1、企业文化的统一和强化

       旅游企业作为提供以文化为内涵的服务产品供应商，企业文化是支撑和维系企业发展的基础和核心，因此，实施多元化旅游企业，必须以统一企业文化差异、构建共同经营观、强化文化共性为首要任务。旅游企业实施多元化经营后，根据企业总体发展战略的要求，建立适应企业发展阶段的文化导向和文化理念，引导员工行为。整合企业内部利益差别和文化差异，通过宣讲企业文化理念，激活员工对企业文化的理解和认同，使员工更好地适应新环境和新制度，从而减少企业的管理协调成本。

       2、持续创新组织管理体制

       旅游企业在业务多元化后，尤其是进军不相关领域，原有管理体系需要根据新的业务特点和业务流程，进行重新设计，还包括部门设置、责权划分等也需要进行重新调配。其中最重要的是对员工业务岗位的变换，作为人力资本密集型的企业，应遵循以员工为中心的原则，注重对员工的培养，推行人本化管理，增强企业对优秀人才的吸引力和凝聚力，保证和保持企业的人力资本优势。

       3、加强管理控制

       企业实行多元化后，业务产品增多，利润来源亦随之增加，但在投入新领域时往往难以同时兼顾原有领域，导致分散。通常，旅游企业多元化经营往往进入利润率较高的新型热点行业。在这种情况下，企业会更多地向新进入的高利润行业倾斜、加大投资力度，使企业保持较高的增长幅度。但是，如果新进入的高利润行业与旅游业跨度较大，一旦开拓失败，加上旅游主业业绩下滑，将会直接导致旅游企业多元化的失败。因此，旅游企业必须从整个企业长远发展层面制定投资、协调企业不同部门之间的关系，制定一套控制机制。从而确保企业决策层对整体运营情况的把握和控制。

       总的来看，多元化经营进入方向的选择、实施路径，以及多元化进入之后的整合过程，共同构成了旅游企业多元化经营战略的主要内容。各部分前后关联、彼此呼应，如果哪个环节处理不当，都有可能导致企业的多元化战略失败。因此，企业在决定实施多元化经营之前，必须对即将进入的领域进行深入了解，对实施过程进行模拟和测评，并对多元化后可能出现的风险和问题进行全面考虑，从而有针对性地对多元化后的内外部环境进行重新组合，减少磨合过程中的各种问题，进而取得成功。

        在成都市新津区，2008年以前，全区只有1所成都市一级园，但现在，已经有6所成都市一级园，26所成都市二级园。

        在杭州，星河幼儿园、钱塘幼儿园……这几年都一跃成了钱塘区学前教育的样板，并带动了整个区域学前教育的发展。

        在上海市黄浦区，2017年以来，教育局接到的因孩子未进入示范园的家长来电来访越来越少，比过去下降了近80%。

        …………

        这些变化与成就，都与集团化办园密不可分。

        近年来，随着“有园上”问题逐步解决，“上好园”成为新的需求。为让一批新建园、弱势园快速发展起来，实现区域学前教育优质均衡，集团化办园成为许多地区的优先选择。事实证明，集团化办园的确让越来越多的弱园变成了强园，“一园好”变成了“园园好”。

        集团化办园的效能是如何实现的？成都市新津区招考中心副主任周永良认为，集团化的优势体现在集团组建、管理与发展的全过程中。

        集群化组建：以优质园为龙头组建多种集团

        2019年，济南市历下区明悦山庄幼儿园和街幼儿园两个小区配套园同时开园。2020年，另一所小区配套园财富幼儿园也开园了。这3所园一建成就加入了以紫苑幼儿园为龙头的紫苑幼教集团，开启了快速、优质发展之路。

        近几年，济南市历下区与槐荫区通过城镇小区配套园治理，新增了一批公办园。它们该如何发展成了摆在两个区教育行政部门面前的一道难题。

        而在成都市新津区，2007年，全区12个乡镇都各自建成了一所标准化幼儿园，但同样面临快速发展难题。

        为了让新建的公办园快速发展起来，许多教育局都开始将组建幼教集团作为解决问题的“钥匙”：以区域内某所优质园为龙头，将若干所新园或弱势园纳入集团，通过集群化组建实现整体发展。

        在济南市，2019年以来，槐荫区与历下区分别成立了近10个幼教集团，均取“老园+新园”的模式组建。目前，两区集团化办园都覆盖了各自区域超过半数的公办园。

        成都市新津区的集团化办园于2008年开始启动。2008年，该区成立了两大幼教集团，分别为新津一幼教育集团和五津幼教集团，通过“名园+农园”方式组建，即“城市+乡村”的以强带弱方式。2018年，新津二幼教育集团成立，用“平行组建”的方式，即“乡村+乡村”的方式。

        由此，新津形成了“强带弱”和“平行组建”两种集团组建方式。目前，3个幼教集团覆盖了全区所有公办园。

        在山东省潍坊市教育局高新分局局长李玉良看来，像济南与新津的这种集团化办园模式，可称之为“紧密型”。其最大特点，就是人财物统一调配。

        浙江师范大学幼教集团，从1999年开始 探索 开办分园。20多年过去了，该集团已经发展为20个园所的规模，这20个园所分为直属园与合作园两类。

        在这种框架下，浙江师范大学幼教集团各园之间，既有紧密型又有相对松散的联系。“在4所直属园之间，人财物统一管理。而对16所合作园，主要是集团输出管理。”浙江师范大学幼教集团总经理徐今雅说。

        上海市黄浦区的集团化办园，开启了另一种全新的模式。2017年，为进一步整合优化学前教育，加强优质园所辐射效应，黄浦区启动了主题式学前教育集团化建设。

        主题式学前教育集团用“一校牵头，并举发展”的运作模式，即以一所有特色的市级示范园为龙头，区内乃至区外在同一项目上有特色、有积淀、有发展意向的公、民办园自主、自发地集合在一起，开展主题式项目研究。

        目前，黄浦区共有4个幼教集团，覆盖了全区所有公、民办幼儿园，合作项目涉及艺术教育、运动 健康 、 游戏 、个别化学习等四大方面。

        “无论是紧密型还是松散型，‘集群化’都是集团化办园的显著特点，即若干所幼儿园以不同的方式聚在一起，充分利用优质集力同行。”周永良说。

        集约化管理：最大限度整合集团优质

        在济南市历下区蒙润幼教集团，内部职能被划分为行政、教学、后勤三大板块，分设行政、教学与后勤部长。这3位部长既是3所分园的执行园长，又是集团各自板块的总负责人。

        “将集团工作模块化，既能统一集团内管理模式和制度标准，又能责任到人，确保各园区工作同步落实和稳步发展。”历下区蒙润幼教集团总园长时霞说。

        与济南市槐荫区和历下区普遍取的模块化分解式管理相比，成都市新津区的集团化管理模式更加灵活多样。

        比如，新津二幼教育集团构建了“扁平式合作化”（集团园长—中心园长）管理方式，新津一幼教育集团取“管理”（集团引领—园所自主—部门联动）模式，五津幼教集团用“四部一体”（教育教学部、后勤安全部、科研培训部、教工部，文化、质量、经费等融为一体）模式。

        “这些方式实现了层级管理和扁平化管理的有机结合，有效解决了管理层级多、管理协调困难等问题，达到了工作效能高、运行成本低的目的。”周永良说。

        为对合作园指导到位，集团取“1+X”的指导模式，即为每一所合作园搭配一位固定专家，每月至少安排一次入园指导。与此同时，专家库的其他成员互相打通，不固定人也不固定时间，只要合作园需要，就安排专家指导。

        “这些做法可以全方位提升合作园办园质量，也能确保集团文化不走样。”徐今雅说。

        在上海市黄浦区，集团化办园的主要抓手为“主题式项目”。比如，“荷花池”艺术教育集团一直以艺术教育见长，因此，维系该集团管理的关键，就是“让艺术回归儿童的本真”这一项目。而“思优”个别化教育集团， 探索 的项目则为“满足每一个儿童的学习需要”和“多法人分合式集团化办园模式”。

        “用项目引领，集团各园就会有一个焦点。同时，项目又能成为一个触点，幼儿园的党建、卫生保健、教师队伍发展，都可以用项目开展研究。”黄浦区教育局相关负责人说。

        “无论哪种集团管理方式，核心都是构建一个协同管理、运行的发展共同体，以达到节约办园成本、提升管理效率、放大优质教育张力的目的。”周永良说。

        以黄浦区为例，以项目的方式开展研究，最终使各集团优势都得到了最大化发挥， 游戏 、运动 健康 、艺术教育及个别化学习，都成了黄浦区学前教育的强项。

        个性化发展：坚持共同理念下的多元特色

        济南市槐荫区第三实验幼教集团共有4所幼儿园，该集团构建了儿童视角的传统文化课程，但不同园所课程并不相同。在总园，教师将美育与互联网思维融合，构建起剪纸艺术与信息技术融合的园本课程。而在几所分园，课程分别侧重于传统 体育 、传统 游戏 、家园互动等。

        在成都市新津区，幼教集团架构基于集团文化特色的课程方案，中心园构建集团课程理念下的园本课程，实施好街道（镇）内的幼儿园课程，从而使课程既有集团的“神”，又有幼儿园的“形”。

        比如，新津二幼教育集团的理念是“绿色教育，和谐发展”，但各园所课程各有特色。新津二幼基于“发现”的视角构建了多元化共同课程和多种拓展课程。普兴幼儿园基于“创想”课程，构建了六大系列主题学习的基础课程和6个创想 游戏 。

        星河幼儿园是浙江师范大学幼教集团的合作园，它传承了浙江师范大学幼教集团这一母体“以 情感 为核心的织网式课程”的精髓，同时又 探索 了自己的“小小钱塘 探索 者”特色课程。

        在龙头园蓬莱路幼儿园的引领下，上海市黄浦区蓬幼 游戏 化教育集团从“儿童立场”出发，聚焦 游戏 活动，形成了多样化的发展思路。比如紫霞幼儿园以结构 游戏 为特色，瞿溪路幼儿园长期研究表演 游戏 ，中华路幼儿园、回民幼儿园积极 探索 民间 游戏 。

        “集团化下的幼儿园发展，不是同质化和复制化。幼儿园的文化、课程、教师发展等都与儿童的生活密切相关，要因园、因儿童而发展，呈现出个性发展样态。”新津一幼教育集团总园长郭燕说。

       好了，今天关于“景区集团化运营的优势”的探讨就到这里了。希望大家能够对“景区集团化运营的优势”有更深入的认识，并且从我的回答中得到一些帮助。